HỆ NHÓM MÁU ABO, Rh VÀ AN TOÀN TRUYỀN MÁU

HỆ HÓM MÁU ABO, Rh VÀ AN TOÀN TRUYỀN MÁU

BS. PHẠM THỊ KIM CHI

A.     HỆ NHÓM MÁU ABO.

1/   Đặc điểm các nhóm máu hệ ABO và tỷ lệ ở Việt Nam

        

Nhóm	Kháng nguyên  trên hồng cầu	Kháng thể trong huyết thanh	Tỷ lệ ở Việt Nam
A	A	Chống B	21,2
B	B	Chống A	30,1
AB	A và B	Không	6,6
O	Không	Chống A và chống B	42,1

            

       2/   Kháng thể hệ ABO

              So sánh đặc điểm kháng thể tự nhiên và kháng thể miễn dịch chống A và chống B.

         

Đặc điểm	Kháng thể tự nhiên	Kháng thể miễn dịch
Bản chất hóa học	IgM	IgG
Qua màng rau thai	Không	Qua được
Điều kiện 4oC	Hoạt động (+)	(-)
Phản ứng ở 37oC	+	+++
Phản ứng ở môi trường Albumin	+	++
Phản ứng ở môi trường muối ở 22oC	++	++
Bị ưc chế bởi chất Kháng nguyên hòa tan	Có	Không
Thời gian tồn tại	Suốt đời	Nếu không bị tái tiếp xúc miễn dịch sẽ giảm
Bị bất hoạt do 2 ME (2.Mecapto_Ethanol)

      

A.      HỆ NHÓM MÁU Rh.

Các kháng nguyên Rh và ý nghĩa trong y học.

1)       Kháng nguyên chính:

Có 05 kháng nguyên chính của hệ Rh:

-                      Kháng nguyên D

-                      Kháng nguyên C và c

-                      Kháng nguyên E và e.

Người có kháng nguyên D được gọi là người Rh⁽⁺⁾.

Người không có kháng nguyên D được gọi là người Rh^(-).

è     Một người bình thường có thể có D hoặc không, có thể có E hoặc e hoặc cả hai, cũng có thể có C hoặc c hoặc cả hai.

Trong số 5 kháng nguyên trên thì kháng nguyên D có ý nghĩa nhất vì có khoảng 50% người Rh^(-)nhận máu Rh⁽⁺⁾ sẽ sinh kháng thể chống Rh. Kháng thể này thường là IgG nhưng có thể ngưng kết cả trong môi trường nước muối, phản ứng sinh kháng thể tăng lên nếu tiếp tục được tiếp xúc kháng nguyên D.

Kháng nguyên D còn có vai trò trong bệnh tan máu trẻ sơ sinh. Người mẹ Rh^(-) mang thai Rh⁽⁺⁾ có thể sinh kháng thể chong Rh do khi chuyển dạ có một ít hồng cầu máu con vào tuần hoàn mẹ kích thích tạo kháng thể và sẽ gây tan máu cho thai Rh⁽⁺⁾ lần sau.

(Các kháng nguyên khác cũng có cơ chế tương tự nhưng ý nghĩa lâm sàng ít hơn do kháng thể yếu hơn và ít xuất hiện). 

2)       Kháng thể hệ Rh.

• ·               Kháng thể tự nhiên: Rất hiếm gặp, người ta đã gặp một số người có kháng thể IgM chống E, hoạt động ở môi trường nước muối và nhiệt độ lạnh. Tỷ lệ kháng thể tự nhiên chống E là rất thấp. Các kháng thể tự nhiên chống D là rất hiếm.
• ·               Kháng thể miễn dịch:

+    Hầu hết là IgG, ngoại trừ một tỷ lệ thấp kháng thể chống D miễn dịch là IgM.

+    Kháng thể chống D thường gặp sau truyền máu Rh⁽⁺⁾cho Rh^(-) hoặc người mẹ Rh^(-) cho Rh⁽⁺⁾.

+    Người ta thấy những người Rh^(-) nhận máu Rh⁽⁺⁾ thì có 50% người sinh kháng thể chống D.

+    Như đã nói ở trên, phần lớn chống D là IgG, tuy nhiên có thể làm ngưng kết hồng cầu trong môi trường muối và gây tai biến truyền máu nặng.

B.      AN TOÀN TRUYỀN MÁU: Khi truyền máu cần định nhóm Rh và chỉ truyền Rh⁽⁺⁾ cho người Rh⁽⁺⁾. Các kháng thể khác như chống G, chống C là khá thường gặp ở Việt Nam thường gặp chống C, do đó cần lưu ý khi truyền máu nhiều lần. 

Read More

Marketing Y Tế ở Việt Nam

Vấn đề lớn ở Việt Nam hiện nay là, các vấn đề xã hội nổi cộm như: tốc độ tăng trưởng dân số cao, tốc độ đô thị hóa chóng mặt vượt tầm kiểm soát của các cấp quản lý, mật độ dân số tập trung quá cao ở đô thị, môi trường ô nhiễm trầm trọng, vệ sinh an toàn thực phẩm kém, quản lý y tế còn chưa theo kịp được thực tế, đội ngũ nhân viên y tế thiếu dẫn đến chất lượng điều trị nhiều khi kém, chữa được bệnh A có khi gây phát sinh bệnh B không đáng có. Do đó bệnh tật đang tăng nhanh ở Việt Nam đặc biệt là ở các thành phố lớn. Hiện tại về thuốc chữa bệnh ngoài các nguồn hàng nhập khẩu, Việt Nam đã có hơn 120 nhà máy GMP sản xuất thuốc do đó nhìn chung ngành cung cấp dược phẩm cạnh tranh khá gay gắt, đặc biệt là ở những gam hàng thuốc phổ thông. Marketing dược đã bắt đầu được các công ty trong nước quan tâm hơn kể từ những năm 2000. Còn dịch vụ khám và chữa bệnh hiện nay tình trạng bệnh viện quá tải vẫn phổ biến, vậy nên các nhà quản lý bệnh viện rất chủ quan khi thấy rằng cơ sở của mình đông khách hàng, do đó vấn đề marketing vẫn chưa thực sự được chu trọng đặc biệt trong các bệnh viện công. Các bệnh viện tư do phải tư trang trải chi phí, ít có nguồn bệnh dồi dào từ bảo hiểm y tế, giá dịch vụ thường lại cao hơn nên vấn đề thu hút bệnh đến điều trị là khá khó khăn hơn. Tuy nhiên một thực tế cho thấy với những viện tư lớn làm ăn uy tín và có chú trọng marketing thì lượng bênh có khi còn hơn rất nhiều viện công lớn.
Đều trong ngành y tế nhưng rõ ràng marketing dược và marketing cho bệnh viện và phòng khám có nhiều điểm khác biệt nhau.

1. Marketing dược

Qua rồi những ngày mà công ty sản xuất không đủ bán, ra sản phẩm nào là bán chạy cái đó. Thị trường cần mình hơn là mình cần thị trường.
Ngày nay, một sản phẩm đã từng bán tốt nhưng doanh số tụt giảm nhanh chóng, tại sao? Ra sản phẩm mới cũng với cách làm thị trường cũ mà không bán được, khách hàng không thèm quan tâm đến sản phẩm của công ty…? Tất cả đều bởi vì mật độ cạnh tranh quá cao, và dường như tất cả các sản phẩm điều trị mọi bệnh trên thị trường đều đã có. Cùng một dòng sản phẩm mà có tới hàng chục thậm chí hàng trăm biệt dược cạnh tranh nhau, cho nên công ty chỉ cần lơ là mất cảnh giác là có thể nhìn thấy thị phần của mình bị tụt giảm rõ rệt. Là một biệt dược mới gia nhập thị trường vấn đề lại càng trở nên khó khăn hơn. Chí có marketing mới giải quyết được những vấn đề đó.

Sản phẩm của công ty có cùng hoạt chất, nông độ – hàm lượng không bán được, sao đối thủ canh tranh lại sản xuất không đủ bán? Tất cả chỉ có thể giải thích là đối thủ đã làm marketing tốt hơn.
Thị trường dược phân ra: OTC và ETC lại có tính chất rất khác nhau. Do đó trong khi xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm OTC và ETC rõ ràng có sự khác biệt lớn.
Các công ty Việt Nam bắt đầu quan tâm đến marking dược nhưng vấn đề cơ bản nhất vẫn là: làm như thế nào? Hầu như các công ty làm theo đối thủ và ít định lượng được kết quả của các chương trình marketing mà mình đang làm. Hoặc làm theo các tập đoàn đa quốc gia, các công ty đa quốc gia đã có lịch sử phát triển hàng trăm năm trong khi các công ty Việt Nam phổ biến là tầm 15 năm. Do đó làm theo các công ty đa quốc gia luôn là đúng! Đây là quan điểm khá thụ động vì thứ nhất chiến lược bắt chước máy móc nhiều khi không phù hợp với tiềm lực cũng như sản phẩm của mình. Thứ hai, là người bản địa các công ty nội địa có ưu thế hơn khi quá am hiểu văn hóa tiêu dùng của người Việt, từ đó có những sáng tạo marketing có khi còn phù hợp hơn cả các công ty đa quốc gia. Một chiến lược marketing không phải luôn đúng cho mọi vùng địa lý!

2. Marketing phòng khám, bệnh viện

Hiện nay ở các bệnh viện công thì gần như chưa được chú trọng, do còn có sự bao cấp của nhà nước và nguồn bệnh bảo hiểm y tế. Ở miền nam hiện nay các bệnh viên công lớn đều có nhân viên tư vấn cho bênh nhân và người nhà, đây là yếu tố làm tăng chất lượng dịch vụ của bênh viện nhằm thu hút bệnh nhân thể hiện tư duy khá là mới mẻ trong quản lý. Ở nhiều bênh viện tư và phòng khám, bắt đầu có quan tâm tới marketing nhưng nhiều khi quan niệm về marketing chưa đúng hoặc ở mức độ đơn giản nào đó. Một số nhà quản lý cơ sở y tế thì lại xem marketing đồng nghĩa với quảng cáo và là công việc của một vài người trẻ tuổi trong tổ chức của mình chuyên “chạy” lo mấy việc đó, không quan trọng lắm, ai làm cũng được.
Hiện tại một số bệnh viện tư lớn đã có phòng marketing riêng và hoạt động khá bài bản, đây là tín hiệu tốt giúp cho ngành y tế tăng chất lượng dịch vụ. Những tổ chức nào thực sự quan tâm tới marketing sẽ lớn mạnh, không quan tâm đến marketing sẽ phá sản hoặc hoạt động ở mức cầm chừng thậm chí thua lỗ triền miên.
Hiện nay với sự bùng nổ của Internet, một số công ty, tổ chức cũng đã bắt đầu quan tâm đến online marketing cho y tế như: sử dụng mạng xã hội, chia sẻ hình ảnh, chia sẻ video, lập các webside công thông tin y tế sức khỏe…. Đây là dấu hiệu mang lại tính năng động cho ngành y tế Việt Nam.

Marketing y tế thực chất là sự kết hợp giữa kiến thức marketing cơ bản với sự am hiểu về lĩnh vực y tế, từ đó đưa ra một chiến lược phù hợp. Tuy nhiên sự kết hợp này không phải ai cũng làm được và nó yêu cầu tính khoa học cũng như sáng tạo cao.

 Theo Đức Trung

Read More

Cuộc Cách Mạng về Chất Lượng Bệnh Viện

Nhiều bệnh viện đã cố gắng thực hiện Chất Lượng Tổng Thể (Total Quality) nhưng chỉ đạt được những thành công hạn chế, kết quả khiêm tốn, hoặc chẳng đạt được gì cả.

Hoan hỉ trước những thành tựu rực rỡ của các công ty Nhật Bản, họ đã thử nghiệm gần như tất cả các thủ thuật và kỹ thuật trực tiếp từ sách vở: tổ chức các vòng tròn kiểm soát chất lượng (quality control circles =QCC), áp dụng thống kê kiểm soát chất lượng (statistical quality control =SQC), hô hào tất cả mọi người bằng những khẩu hiệu về chất lượng, và mời bất kỳ chuyên gia nào có thể diễn giảng về chất lượng. Họ đã thất vọng vì hầu hết những người lao động đều không hưởng ứng và thậm chí một số nhà quản lý còn quay lại chống những nỗ lực thực hiện.

Phản ứng điển hình khởi đầu bằng sự hứng khởi mơ hồ, rồi kết thúc bằng sự thất vọng.

Sau nhiều tháng ảo tưởng cùng những đảo lộn không biện minh được, phong trào bị hủy bỏ và cuộc sống trở lại như cũ: tỷ lệ sai sót của bệnh viện lại trở về mức độ cao như trước đó.

Điều mà nhiều sách vở và các chuyên gia nhiều kinh nghiệm về chất lượng không đề cập đến, do cố ý hoặc do nhiều lý do khác, cũng là phần khó khăn nhất trong việc thực hiện Chất lượng Tổng Thể (TQ) là thay đổi thái độ hiện nay với công việc và thay đổi về mặt tình cảm, chứ không phải là áp dụng các kỹ thuật về mặt thống kê hoặc công tác tổ chức.

Ví dụ, họ bỏ qua các vấn đề về quan điểm sau đây có thể làm cản trở bất kỳ chương trình cải tiến chất lượng nào:

- Nhân viên không phải là những cá nhân dễ bị thuyết phục về tầm quan trọng của chất lượng công việc mình đang làm, không ai muốn gây xáo trộn, miễn là nhận được đều đặn tiền lương đúng thời hạn.

- Công nhân viên bệnh viện không xem trọng những tuyên bố về quản lý;

- Người quản lý không có niềm tin ở nhân viên, xem họ chỉ như những người được mình thuê mướn, không có khả năng suy nghĩ và đưa ra những ý tưởng sáng tạo;

- Không ai trong số nhân viên hoặc những người quản lý nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi hoặc cải thiện, đơn giản chỉ vì họ không nhận thấy có sự khủng hoảng tiềm ẩn; và công việc của bệnh viện vẫn có thể tiến hành vô thời hạn với tình trạng hiện tại.

Tóm lại, tình hình không thuận tiện cho việc giới thiệu những kỹ thuật về chất lượng.

Làm thế nào để bệnh viện có thể cam kết áp dụng một cách nghiêm túc “văn hóa chất lượng tổng thể” (chính điều này mới là TQC thực sự) – mà không chỉ đơn thuần “kiểm soát chất lượng tổng thể” – khởi đầu thay đổi thái độ và xây dựng một nền văn hóa mới cho tất cả mọi người?

Làm thế nào để bắt đầu khắc phục cái sức ì về hiệu suất khiêm tốn, các sản phẩm kém chất lượng, và dịch vụ kém cỏi đã xảy ra trong nhiều thập niên?

Trước khi tạo ra những vòng tròn chất lượng và đưa ra các sơ đồ và khẩu hiệu, cần thực hiện một số công việc cơ bản để kích thích tạo ra một bầu không khí thích hợp cho sự thay đổi.

Tất cả nhân viên sẽ nhận được thông báo rằng bệnh viện có nghĩa là phục vụ nhưng cũng không thể xem nhẹ yếu tố kinh doanh, và “phong cách làm việc” trước đây đã lỗi thời, chất lượng là điều cốt tử không thể chỉ là một phương châm.

Những gợi ý sau đây không nhất thiết phải đầy đủ và theo một thứ tự nhất định nào cả, nhưng chúng cần phải tạo ra được một ý tưởng kích động cuộc “cách mạng” về chất lượng.

1-Hãy để cho khách hàng-bệnh nhân đối đầu với nhân viên của bạn

Nếu một khách hàng-bệnh nhân nổi đoá tại bệnh viện vì đã mua phải một sản phẩm bị lỗi, hãy để anh ta trút cơn tức giận trực tiếp lên các nhân viên chịu trách nhiệm về sai sót này. Bởi vì sau khi nhân viên này bị tấn công, sai lầm tương tự sẽ hiếm khi được lặp lại.
Ngược lại, khi khách hàng-bệnh nhân của bạn ca ngợi một công việc đã được hoàn thành tốt, không nên giữ tất cả các lời ngợi khen đó cho riêng mình mà hãy dành một số hoặc tất cả cho những nhân viên có trách nhiệm. Tóm lại, nên tạo mọi cơ hội cho nhân viên mình nhận được sự phản hồi trực tiếp từ các khách hàng-bệnh nhân về chất lượng công việc của họ.

Nhiều công nhân viên đã quen với phong cách quản lý “tàm tạm” của ông chủ mình trong nhiều năm qua và họ sẽ xem xét với sự hoài nghi bất cứ khích lệ tinh thần bất ngờ nào của ông ta về mặt chất lượng.
Nhân viên thường có thái độ nghiêm túc hơn đối với những phản hồi từ khách hàng-bệnh nhân, là những người trả tiền và sử dụng sản phẩm dịch vụ của bệnh viện.

Hãng hàng không Nhật Bản (Japan Airlines) cho chúng ta một ví dụ tốt về cách thức khách hàng và nhân viên có thể cùng phối hợp với nhau để đạt chất lượng xuất sắc. Sau tai nạn bi thảm JAL 747 năm 1985, để lấy lại niềm tin của hành khách, người điều hành yêu cầu mỗi máy bay phải có một đội bảo dưỡng máy bay chuyên trách chịu trách nhiệm trực tiếp về sự an toàn của hành khách và máy bay được giao. Tên các thành viên đội bảo dưỡng được ghi cố định trên một tấm bảng cho tất cả các hành khách đọc khi lên máy bay. Ngoài ra (và đây chính là yếu tố then chốt), sau mỗi lần đại tu, sửa chữa máy bay, các thành viên đội bảo dưỡng sẽ bay chuyến đầu tiên với hành khách đến bất cứ nơi nào – Đó thật sự là một trong những bảo đảm về chất lượng (Quality Assurance) hiệu quả nhất.

2-Vô hiệu hoá tất cả các bộ phận sửa chữa sai sót và các hoạt động tái chế

“Làm đúng ngay từ đầu”, người ta thường nói như vậy, và chất lượng sẽ cải thiện. Rất đúng – nhưng thật không may, khi có những dây chuyền làm lại, những bộ phận sửa chữa sai sót, những hoạt động tái chế mọc lên tại nhiều bệnh viện sẽ khiến công nhân viên có khuynh hướng làm điều không đúng ngay từ lần đầu tiên (và những lần kế tiếp) bởi vì họ nhận xét thấy có những người được trả lương để sửa chữa lại những sai lầm mà họ đã phạm phải.

Hãy lập tức ngăn chặn những xu hướng đó. Tốt hơn hết nên để các sai sót ở ngay trước mặt của nhân viên ấy cho tất cả mọi người có thể thấy rõ, thay vì ém nhẹm chúng ở những bộ phận chuyên đi sửa chữa sai sót. Bằng cách này, vấn đề sẽ nổi cộm lên và bệnh viện sẽ buộc phải tấn công vào nguồn gốc và xuất xứ của nó, chứ không chỉ đơn thuần thực hiện các giải pháp tình thế.
Các bệnh viện có bộ phận khắc phục khuyết điểm thường nhận thấy rằng họ đang nhân lên và tạo ra một vòng luẩn quẩn: bộ phận sửa sai sẽ khuyến khích các sơ xuất ngày càng xảy ra nhiều hơn, vì đã có nhiều động tác sửa chữa các sai sót.
Điều nguy hiểm ở đây là những bộ phận này thường khiến chúng ta dễ bị đánh lừa: trông giống như những công việc thường xuyên được thực hiện với cùng một quy trình và bởi cùng một người.

Công việc tái chế sản phẩm khiếm khuyết xảy ra phổ biến nhất trong ngành công nghiệp nhựa, nơi một trong những nhà điều hành đã tự hào là công ty của mình luôn đạt được số không về sản phẩm bị lỗi, không có hàng phế thải, mặc dù các nhà xưởng luôn bừa bãi các sản phẩm rơi vãi.
Tự tin, ông ta lập luận rằng không có nguyên vật liệu nhựa nào thực sự bị vứt bỏ vì những sản phẩm “khuyết tật” đều có thể được nấu chảy rồi đổ vào khuôn đúc lại một cách vô hạn định.
Ông không nhận biết được rằng sức lao động, các chi phí gián tiếp, và những cơ hội đã bị mất sau mỗi lần tái chế sản phẩm đó.

Khi viếng thăm một trong những nhà sản xuất xe hơi lớn tại Canada, hướng dẫn tour du lịch đã khoe rằng công ty của ông đã áp dụng Chất lượng tổng thể (TQ) và nguyên tắc Chi phí tối thiểu (Just-in-Time). Theo dự kiến, nhà máy đã gần như hoàn toàn tự động, với các robot với hoạt động chủ yếu là hàn sản phẩm. Thật là ấn tượng – cho đến khi chúng tôi đi đến vị trí kết thúc của cái dây chuyền sản xuất vòng vèo bên trong nhà máy. Cuối cùng chúng tôi đã nhìn thấy các công nhân- khoảng một chục người đang hàn một cách bận rộn. Khi được hỏi lý do tại sao công việc của họ chưa được tự động hoá trong khi người máy đã làm những điều tương tự, ông ta giải thích rằng những hoạt động cuối cùng này không thể tự động hoá được vì người lao động cần phải hàn lại những gì các robot đã phạm sai sót ở những công đoạn trước đó. Vậy là, thay vì sửa chữa các robot, công ty đã quyết định cung cấp thêm việc làm cho công nhân.

3-Chủ động tiết giảm tất cả các hàng tồn kho

Hàng tồn kho là chỗ lý tưởng để ẩn giấu các khuyết tật, sản phẩm lỗi thời và các hoạch định sản xuất kém chất lượng. Tương tự như đối với các bộ phận sửa chữa sai sót, giảm bớt hoặc loại bỏ các tiềm ẩn này sẽ bộc lộ ra những vấn đề sai sót và lãng phí.

- Tránh dư thừa, cung ứng quá nhiều, mua dư thừa bất cứ vật dụng gì.

- Giảm tối thiểu tất cả các loại hàng tồn kho và các nguồn cung cấp: nguyên liệu, sản phẩm trung gian (in-process), thành phẩm, kể cả kẹp giấy và giấy dùng cho máy vi tính.

Bản chất của con người là hay phung phí và sử dụng vụng về tất cả những gì có dồi dào, và trân trọng, tiết kiệm tất cả những gì khan hiếm. Bằng cách giảm hàng tồn kho, lưu lượng sản xuất sẽ trở nên trơn tru và minh bạch, các khiếm khuyết sẽ được phát hiện và xử lý dễ dàng hơn. Nhân viên sẽ có xu hướng cẩn thận hơn trong công việc của mình, vì sẽ có ít cơ hội hơn trong tầm tay để thay thế và chuyển đổi.

4-Bắt đầu và làm tất cả mọi việc đúng thời gian quy định

- Chất lượng là tuân thủ các tiêu chuẩn. Cách tốt nhất để phát triển và luyện tập thói quen tuân thủ các tiêu chuẩn trong toàn bộ đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý là bắt đầu thi hành cái tiêu chuẩn phổ quát nhất, rõ ràng nhất, và thường xuyên bị vi phạm nhất trong bệnh viện: đó chính là thời gian.

- Tôn trọng giờ giấc làm việc. Bắt đầu và kết thúc các buổi họp đúng thời gian quy định. Không nên chờ đợi những người đến trễ, bất kể cấp bậc, chức vụ của họ và cũng không tóm tắt lại cho họ về những điều mà họ đã bỏ sót khi đến trễ. Chấm dứt buổi họp đúng giờ cho dù chưa có kết luận hoặc chưa đạt đến đề mục cuối cùng của chương trình nghị sự.

Tại nhiều công ty Nhật Bản, sau khi hết giờ nghị sự, phòng họp sẽ được duy trì ở nhiệt độ hoặc quá lạnh hoặc quá nóng khiến người trong phòng rất khó chịu nếu họ nán lại thật sự quá lâu để chuyện trò nhàn tản hoặc thảo luận những điều vô nghĩa. Trong một công ty, chúng tôi nhìn thấy ai đó đã bật đèn mỗi 30 phút, mỗi phòng họp đều có tính toán thời điểm tạo ra những xáo trộn gây khó chịu cho tất cả mọi người, thường xuyên nhắc nhở những người trong phòng về thời gian của công ty và năng lượng điện mà họ đã sử dụng (hoặc lãng phí).
Bắt đầu và kết thúc chương trình và lịch trình đúng thời gian. Trong cuộc thi Vòng tròn quản lý chất lượng (QC circles) của một công ty nơi mà chúng tôi được mời làm diễn giả, chương trình đã bắt đầu muộn 45 phút vì các người trình bày, chủ tịch, và thậm chí cả các giám khảo cũng đã đến trễ.

- Sự mỉa mai và giả mạo phổ biến: những người đang rao giảng và giáo dục người khác về chất lượng, nhưng chính bản thân họ lại không thực hiện nó. Trong bài phát biểu, chúng tôi đã nói với họ rằng nếu tôi là một khách hàng, tôi sẽ không chờ đợi họ, mà chỉ cần bỏ ra về, cùng với khoản thù lao mà họ cần phải thanh toán cho tôi.

Hãy thực hiện một chính sách nghiêm chỉnh để cung cấp hàng hóa của bạn đúng thời gian, với bất cứ giá nào.

Mc Donald’s huấn luyện nhân sự quầy bán hàng tại Đại Học Hamburger của họ cách thức phục vụ một đơn đặt hàng gồm có một hamburger, một ly sữa lắc, và một khoai tây chiên kiểu Pháp chỉ trong thời gian 50 giây hoặc ít hơn.
Domino, một trong những chuỗi cửa hàng bánh pizza lớn nhất tại Mỹ, cam kết mang bánh pizza nóng hổi đến bậc cửa nhà bạn trong vòng 30 phút, bằng không sẽ giảm 3 dollar từ giá thành.

Hãy đặt ra những hình thức phạt, nếu chưa có, cho những người không tuân thủ lịch trình, và để cho mỗi người đều nhận thấy rằng có một cái giá phải trả cho việc không tuân thủ thời gian tiêu chuẩn trong giao dịch với nhân viên đồng sự hoặc khách hàng-bệnh nhân của mình.

5-Dọn dẹp sạch sẽ môi trường làm việc

Sự sạch sẽ không chỉ kề cận với sự thánh thiện, nó còn đứng sát ngay bên cạnh chất lượng.

Trong việc thẩm định các công ty Nhật Bản để đón nhận giải thưởng chất lượng Deming đầy mong ước, các nhà giám định, tỉ mỉ và nghiêm khắc, trước khi kiểm tra đến chất lượng sản phẩm và các quy trình, đã bắt đầu bằng cách kiểm tra các nhà vệ sinh, nhà ăn, tủ khoá, và sàn nhà – thường là những nơi ít sạch sẽ nhất trong bất kỳ công ty nào. Nguyên tắc rất đơn giản và hầu như bất biến: công nhân không thể tập trung sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng trong một môi trường dơ bẩn. Họ cũng kiểm tra các kệ, bàn làm việc, nhà kho và kiểm tra xem mọi vật có nằm đúng trật tự và vị trí quy định không.

Một lần nữa cũng nguyên tắc ấy: nếu những gì bạn nhìn thấy trước mặt mình là bừa bãi, tâm trí của bạn cũng có khuynh hướng lộn xộn theo, và một khi tâm trí bừa bãi và lộn xộn thì không thể suy nghĩ về bất cứ điều gì một cách nghiêm túc, và lại càng ít suy nghĩ hơn về chất lượng. Trong hầu hết các đơn vị đạt giải thưởng Deming, sàn nhà của các cửa hàng sạch đến nỗi bạn có thể nằm ngủ được.

Sạch sẽ và ngăn nắp thứ tự là các đặc tính cơ bản của một nền văn hóa chất lượng thực sự.

Chúng cần phải trở thành thói quen của tất cả các nhân viên và cán bộ quản lý. Trước hết hãy chuẩn bị tư tưởng, và chỉ bắt đầu thảo luận về chất lượng với tất cả các nhân viên của bạn sau khi đã tạo ra được một môi trường làm việc sạch sẽ và ngăn nắp.

6- Xuất khẩu hoặc bán cho các thị trường có ý thức về chất lượng cao hơn

Các công ty trong ngành kinh doanh xuất khẩu có khuynh hướng cải thiện chất lượng sản phẩm của mình nhanh hơn là những công ty chỉ cung cấp cho thị trường nội địa. Lý do rất đơn giản: khách hàng của họ, thường là các nhà nhập khẩu cách xa hàng ngàn dặm, quan tâm đến một việc: chất lượng là không thể thương lượng. Không tuân thủ hoặc giao hàng trễ là sẽ bị trừng phạt bằng các án phạt nghiêm khắc, không thanh toán hoá đơn hoặc chấm dứt hợp đồng.

Nhưng người mua trong nước thường sẽ chấp nhận các sản phẩm chất lượng kém cung cấp với các mức giá thấp hơn. Họ có tính hài hước hơn so với các nhà nhập khẩu nước ngoài, sẽ dễ tiếp cận hơn, cởi mở hơn trong thỏa hiệp và thường chấp nhận những bữa ăn trưa miễn phí nhằm xoa dịu các khiếu nại về chất lượng.

Hơn nữa, thị trường trong nước và người tiêu dùng tại nhiều quốc gia châu Á ít kén chọn hơn về chất lượng. Nhiều nhà cung cấp trong nước thường bị khách hàng của riêng họ làm cho hư hỏng.

Các công ty-bệnh viện đó có thể tồn tại lâu dài nhưng lại không bao giờ trưởng thành lên được về mặt chất lượng.

Các công ty Nhật Bản đã có thể phát triển hàng hóa chất lượng cao trong một khoảng thời gian ngắn, đơn giản chỉ vì họ xuất khẩu một số lượng đáng kể, thường là 50% sản phẩm của họ. Trong hầu hết các nước, ngành công nghiệp hàng không, thực tế là một ngành kinh doanh xuất khẩu, là kỹ lưỡng và nghiêm khắc nhất về mặt chất lượng và độ tin cậy, bởi vì nó phải đối phó với các hành khách quốc tế, các đối thủ cạnh tranh cùng với những tiêu chuẩn nghiêm ngặt.

Theo một giám đốc điều hành Nhật Bản, thách thức chất lượng cuối cùng cho bất kỳ nước xuất khẩu hàng may mặc ra nước ngoài nào là khi họ thành công trong việc bán sản phẩm cho người Nhật – mà ông mô tả là những người “thường xuyên săm soi kỹ phần đáy của cái váy” trước khi quyết định mua nó.

Đáng lưu ý là một số sản phẩm nội địa được đánh dấu “chất lượng xuất khẩu” hoặc thậm chí “vượt qua chất lượng xuất khẩu” chỉ để gợi ý về chất lượng tốt cho khách hàng.

Mạo hiểm vào lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu, một công ty sẽ gặp những thách thức cần phải thoả mãn cái thị trường rất phân biệt đối xử và mang tính chất cạnh tranh quốc tế ấy. Trong tình huống“chìm hay là bơi thông qua chất lượng”, nhà quản lý và nhân viên của mình sẽ sớm nhận ra nhu cầu cấp bách cần phải cải thiện chất lượng lên một mức độ cao hơn nhiều so với trước đó.

7-Kết luận

- Đạt được chất lượng tổng thể (TQ) thường có ý nghĩa của một cuộc cách mạng, thay đổi 180 độ về văn hóa doanh nghiệp-bệnh viện, bỏ đi suy nghĩ đã hằn rất sâu cùng với thói quen làm việc của công nhân viên và nhà quản lý. Nó đòi hỏi sự chính xác, kiên nhẫn, và khả năng chỉ đạo tương tự như việc điều khiển sao cho một con tàu chở dầu hoặc tàu sân bay quay về hướng ngược lại.

- Để đạt được mức chất lượng 99,9997% đòi hỏi phải có một ban lãnh đạo thật kiên quyết, một tập thể công nhân viên nhiều quyết tâm, những quyết định khó khăn cùng với sự hy sinh tối thượng. Vì thế, Chất lượng tổng thể (TQ) không dành cho tất cả mọi người.

Các nhà tư tưởng có khuynh hướng tiêu cực cùng những bệnh viện có sức thuyết phục và cam kết yếu kém không nên thử sức với Chất lượng tổng thể (TQ), vì thất bại hầu như là chắc chắn.

Read More

PHÒNG KHÁM -NHÀ THUỐC VÀ CHIÊU MARKETING TRÊN INTERNET

Nếu như bạn có một sản phẩm tốt, có những công nghệ mới, muốn nhiều người sẽ sử dụng sản phẩm của mình hay tìm kiếm một đối tác mới, trong những trường hợp này, bạn sẽ làm gì? Quảng cáo. Ðúng vậy, quảng cáo là một trong những phương pháp tốt nhất để giải quyết tương đối trọn vẹn những vấn đề này.

Bạn đã xây dựng được cho mình một website hiệu quả. Chúc mừng bạn ! Nhưng vẫn còn một công đoạn mà bạn không thể bỏ qua, đó là... Khách hàng phải biết đến bạn . Vậy khách hàng trên Internet đến với bạn bằng những cách nào?. Hãy cùng chúng tôi phân tích:

Họ đến với bạn qua các quảng cáo thông thường như catalog, tờ rơi, biển hiệu quảng cáo, báo, đài, ti vi... 
Họ tìm mua sản phẩm của bạn qua các thư mục và công cụ tìm kiếm (directories &search engines) trên Internet hay các danh mục quảng cáo phân loại (classified ads). 
Họ đến với bạn qua các sàn đấu giá. 
Họ đến với bạn qua các banner quảng cáo hay đường link trên các trang web khác. 
Các trang web khác làm đại lý và bán sản phẩm cho bạn. 
Họ đến với bạn qua email, ezine hay các bản tin. 
Họ truyền miệng từ người này qua người khác. 
Có rất nhiều phương thức để cho bạn lựa chọn vậy bạn sẽ phải lựa chọn phương pháp nào?.bạn cũng có thể áp dụng cùng lúc tất cả phương thức, không có phương pháp nào thừa sự khác biệt chỉ là vấn đề hiệu quả. Một phương pháp Marketing trực tuyến tối ưu sẽ giúp bạn giải quyết mọi vấn đề Chúng tôi có thể tư vấn giúp bạn chọn ra nmột phương thức tôi ưu nhất và Chúng tôi cần tìm hiểu thêm về bạn mới có thể vạch ra phương án marketing tối ưu nhất.

Hãy để chúng tôi tư vấn giúp bạn!

Để hoạt động Marketing trực tuyến thành công bạn sẽ phải trang bị cho mình những gì? 
Các phương tiện Marketing trực tuyến 
Bốn quy tắc để hấp dẫn khách hàng trên mạng 
Email marketing là gì? 
Các biện pháp chăm sóc khách hàng trực tuyến 
Có vẻ như quá phức tạp, và bạn không có nhiều thời gian để tiến hành, hãy để việc này cho các chuyên gia, Chúng tôi có thể giúp bạn
Hãy liên hệ với chúng tôi để bắt đầu ngay chiến dịch Quảng Cáo Trực tuyến trước khi các đối thủ cạnh tranh của bạn bắt đầu.

Để hoạt động Marketing trực tuyến thành công bạn sẽ phải trang bị cho mình những gì?

Sự phát triển mạnh mẽ của Internet đã làm thay đổi bộ mặt của toàn thế giới. Cùng với nó là sự thay đổi về thói quen cũng như tập quán tiêu dùng của khách hàng. Đứng trước những thay đổi đó, những người làm marketing trực tuyến ngoài những phẩm chất vốn có, Cần phải có:

Kỹ năng quản lý thông tin: Những nhà marketing có những thông tin hay về khách hàng và những thông tin hay hơn cho họ. Trong thế giới điện tử, thông tin về khách hàng rất dễ tìm kiếm với một khoản chi phí không đáng kể. Những nhà quản lý marketing có thể có những thông tin rộng lớn mang tính toàn cầu. Do vậy, họ phải có những kỹ năng quản lý các thông tin này để có thể rút ra được những thông tin thật sự hữu ích, giúp cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. 
Hiểu biết về công nghệ thông tin: Các nhà marketing trực tuyến cần phải hiểu biết về các kỹ năng công nghệ thông tin để ứng dụng trong công việc của mình. Ví dụ như các nhà marketing trực tuyến cần phải biết sử dụng công cụ tìm kiếm (Search Engines) để có thể tìm kiếm thông tin một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất trên Internet. Hoặc khi khách hàng tiến hành mua hàng tại một website, người làm marketing trực tuyến phải biết cách xây dựng các giải pháp tiếp nhân và tự động xử lý các đơn đặt hàng, cũng như tự động theo dõi quá trình bán hàng cho đến khi người mua nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ đặt mua. Tất cả đều không có sự ngắt quãng. Thực hiện được điều đó sẽ tiết kiệm được chi phí và giữ được khách hàng tiếp tục quay lại mua hàng. Do vậy, các nhà marketing trực tuyến cần phải có sự hiểu biết về công nghệ thông tin để thành công. 
Vốn tri thức: Trí tưởng tượng, sự sáng tạo và khả năng kinh doanh là những yếu tố quan trọng hơn cả vốn bằng tiền. Vì chúng ta đang ở trong thế kỷ 21 nơi mà sự giàu có về tiền tệ đang dần được thay thế bằng những sáng kiến, sáng tạo có ý nghĩa. Những tài sản vô hình như vốn tri thức hay các kiến thức chuyên môn là nguồn tài sản vô giá mà người làm marketing cần phải có. 
Khả năng xử lý thông tin nhanh: Thời gian mà một nhà marketing kiểm soát được khách hàng của họ qua màn hình máy tính là 30 giây. Nó được bắt đầu bằng việc lướt qua các kênh, kiểm tra và nhấn chuột. Tất cả những người mua là các cá nhân hay các doanh nghiệp đều đang rất khắt khe và khó tính bởi vì đang có một số lượng rất lớn các nhà cạnh tranh trên toàn cầu, tất cả đều đang cạnh tranh rất khốc liệt. Do vậy, khả năng xử lý thông tin và đưa ra những giải quyết kịp thời là yếu tố vô cùng quan trọng. 
Có vẻ như quá phức tạp, và bạn không có nhiều thời gian để tiến hành, hãy để việc này cho các chuyên gia, Chúng tôi có thể giúp bạn.
Hãy Liên hê với chúng tôi để bắt đầu ngay chiến dịch Quảng Cáo Trực tuyến trước khi các đối thủ cạnh tranh của bạn bắt đầu.

Read More

Đặc điểm thái độ của bệnh nhân

1. Bệnh nhân muốn gì

Khi bị bệnh người bệnh rất lo âu cho mình và gia đình và mong muốn chóng khỏi bệnh để trở lại cuộc sống gia đình và xã hội. Khi bị bệnh nghiêm trọng họ thường rất sợ bị biến chứng, sợ chết, sợ tàn phế,…có trường hợp suy nghĩ túng quẫn mà tự sát.
2. Bệnh nhân sẵn sàng trình bày bệnh tật

Tâm lý chung của bệnh nhân là mong muốn gặp Bác sỹ, Điều dưỡng để trình bày cặn kẽ bệnh tật của mình sau 24 giờ qua, để Bác sỹ hiểu hết bệnh tật của mình vì vậy đôi khi dài dòng và chiếm nhiều thời gian.

Tâm lý chung của thầy thuốc là phải kiên nhẫn lắng nghe, chọn lọc cái tinh, vừa nghe vừa suy nghĩ để trở thành tài liệu cho chẩn đoán và điều trị, không nên cáu gắt, ngắt lời bệnh nhân.

3. Bệnh nhân rụt rè e thẹn

Bệnh nhân thường rụt rè, e sợ, thiếu tự tin trước thầy thuốc, đặc biệt là phụ nữ. Đối với nhân dân ta có phong cách Á Đông thưòng e lệ kín đáo không muốn nói rõ bệnh tật của mình nhất là bệnh ngoài da, bệnh lây, bệnh đường sinh dục vì vậy trong khám bệnh thường ngại cởi áo quần.

Người thầy thuốc cần thông cảm, tế nhị, bao giờ cũng chuẩn bị thật tốt tâm lý cho bệnh nhân khi khám cũng như khi làm thủ thuật điều trị để bệnh nhân tin tưởng sự đứng đắn của thầy thuốc và sẵn sàng hưởng ứng các ý kiến của thầy thuốc, của điều dưỡng. Khi cởi áo, cởi quần để khám người thầy thuốc lưu ý luôn có người điều dưỡng giúp việc, giúp đỡ, tiếp cận với bệnh nhân,

4. Bệnh nhân luôn luôn quan sát nhận xét

Bệnh nhân vào viện, thay đổi hẳn môi trường: khung cảnh bệnh viện, đặc biệt là mối quan hệ giữa người và người thay đổi. Bệnh nhân bị cách ly khỏi gia đình, làng xóm, bên cạnh thái độ rụt rè bệnh nhân luôn luôn quan sát tinh thần thái độ, lời nói, tác phong của Bác sỹ, điều dưỡng, hộ lý.. và cũng tìm hiểu, lắng nghe ý kiến của bệnh nhân bên cạnh để có ấn tượng đầu tiên của mình về những điều vừa ý và không vừa ý.

Đối với những bệnh nhân đã vào viện hơn một lần được điều trị khỏi bệnh, thường có tâm lý hy vọng tin tưởng, đối với những bệnh nhân này thầy thuốc cần tạo điều kiện để bệnh nhân giúp thầy thuốc nói chuyện với bệnh nhân khác gây ảnh hưởng tốt cho điều trị.

Có bệnh nhân đã vào điều trị trước kia nhưng chưa tốt, chế độ săn sóc còn thiếu sót, quan hệ thầy thuốc bệnh nhân có điều chưa tốt cần hết sức quan tâm làm tốt công tác tâm lý cho bệnh nhân, làm sao cho bệnh nhân thông cảm và tin tưởng bệnh viện đã sửa chữa những mặt thiếu sót từ trước, không vì thế mà cán bộ y tế đối xử lạnh lùng với họ, hậu quả sẽ rất tai hại đến kết quả điều trị

5. Lòng tin của bệnh nhân

Khi bệnh nhân vào viện, nhất là khi mới đến bệnh viện lần đầu rất tin tưởng vào bệnh viện, có ấn tượng tốt với sự cao quý của ngành y và sẵn sàng giao phó tính mạng mình cho y tế, cán bộ y tế càng phát huy tốt thuận lợi đó phục vụ tốt bệnh nhân, điều trị khám bệnh có chất lượng để củng cố lòng tin của bệnh nhân.

Khi có những cử chỉ , lời nói không tốt đẹp, phạm thiếu sót trong tinh thần thái độ phục vụ chất lượng điều trị không đảm bảo thì dễ mất lòng tin, sự mất lòng tin hay lây lan đến người nhà và bệnh nhân khác, bệnh nhân giữ ấn tượng đó cho đến khi ra viện và những lần ốm đau sau này phải đến điều trị ở bệnh viện cũ, thường thì bệnh nhân không muốn đến bệnh viện. Vì vậy trong thời gian điều trị ở bệnh viện chúng ta luôn củng cố lòng tin về mọi mặt, đặc biệt khi ra viện cần giải quyết mọi tồn tại làm cho bệnh nhân thông cảm và có ấn tượng tốt khi về nhà.

6. Vì sao bệnh nhân phản ứng với thầy thuốc

Bệnh nhân thường rất hiền và luôn luôn tỏ lòng biết ơn thầy thuốc, nếu bệnh nhân phản ứng với thầy thuốc thì thầy thuốc phải tự xem lại mình. Có thể bệnh nhân thấy mình không được tôn trọng, đối xử không bình đẳng , chăm sóc thiếu tận tình chu đáo, đôi khi bị bạc đãi, coi thường, thầy thuốc thiếu đứng đắn làm tổn thương đến nhân phẩm bệnh nhân. Trong những trường hợp đó người phụ trách phải trao đổi, thông cảm với bệnh nhân.

Read More

BỆNH VIỆN CÓ THỰC SỰ CẦN MARKETING KHÔNG?

Một số câu hỏi mà nhiều giám đốc bệnh viện đặt ra là: 
- Bệnh viện có thực sự cần phải làm marketing không? 
- Bệnh viện của chúng tôi rất đông khách hàng (thậm chí quá tải) thì còn cần gì đến marketing nữa? 
- Bệnh viện của chúng tôi là bệnh viện công lập thì marketing để làm gì?
Và rất nhiều các câu hỏi khác mà tựu chung lại là họ phân vân về vai trò của marketing đối với hoạt động của bệnh viện mình.

Tôi xin khẳng định: Marketing cần & rất cần cho các bệnh viện trong mọi thời kỳ phát triển của bệnh viện đó, từ khi bắt đầu hoạch định dự án xây dựng bệnh viện cho đến khi bệnh viện vì lý do nào đó ngừng hoạt động.
Mọi người sẽ phản bác: Bao nhiêu bệnh viện đang tồn tại & hoạt động ở Việt Nam từ trước đến nay đâu có cần marketing. 
Sai, các bệnh viện này đã & đang thực hiện các hoạt động marketing nhưng chưa có tính tổng thể & hệ thống mà thôi. Tôi xin chứng minh như sau:
- Các bệnh viện đều đang cố gắng cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh tốt nhất có thể, đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân thông qua mô hình bệnh tật, liên tục triển khai thêm các kỹ thuật mới hiện đại có hiệu quả chẩn đoán & điều trị cao..... Đây có phải là P thứ nhất trong 4P cơ bản của marketing mix.
- Chính sách bao cấp toàn bộ & sau đó là thu một phần viện phí của các bệnh viện thuộc hệ thống y tế công lập chính là chính sách giá - P thứ 2. Các bệnh viện tư nhân sau này cũng xây dựng mức giá của mình căn cứ vào khung giá của bệnh viện công lập để có sức cạnh tranh cần thiết.
- Công tác chỉ đạo tuyến của các bệnh viện đang thực hiện có phải là tạo kênh phân phối không? P thứ 3 đấy.
- P thứ 4: promotion. Các bệnh viện thực hiện PR mình qua các bước tiến công nghệ & tiến bộ điều trị đạt được của bệnh viện mình, các bệnh viện quảng cáo bằng các giải thưởng khoa học hay phần thưởng tinh thần như Anh hùng lao động, huân chương này, giải thưởng khác...

Vậy là các bệnh viện đã và đang làm marketing, chỉ có điều chưa thực hiện marketing một cách chiến lược mang tính hệ thống mà thôi. Và các bệnh viện Việt Nam bây giờ cần marketing hơn bao giờ hết. Có phải tôi đang quan trọng hóa vai trò marketing không? Không, hoàn toàn không.
Để minh chứng điều này tôi sẽ đưa cả lý thuyết & thực tiễn để các bạn thấy:
1/ Lý thuyết: Tôi thích nhất định nghĩa về Marketing của Philip Kotler viết trong cuốn "Kotler on Marketing", đó là: "Marketing là khoa học & nghệ thuật tìm kiếm, giữ chân & nuôi dưỡng khách hàng sinh lời". Hãy nhớ là "khách hàng sinh lời" chứ không phải là tất cả mọi khách hàng. Một quán cafe sang trọng lúc nào cũng đầy kín khách có được coi là hiệu quả? Chưa chắc. Nếu đó toàn là các doanh nhân hay những người giàu có gặp gỡ nhau với thời gian ngồi tại quán không quá 1 tiếng đồng hồ (vì họ rất quý thời gian) và hóa đơn thanh toán vài trăm nghìn mỗi lượt thì đúng là hiệu quả về tài chính; nhưng nếu quán đó toàn là những người chỉ đến gọi những món đồ uống rẻ nhất và ngồi lì hàng tiếng đồng hồ để làm bất cứ việc gì họ muốn thì đúng là thảm họa. Ngược lại, nếu mời được hàng nghìn người giàu có, có địa vị đến một quán cafe bình dân thì quán này cũng chẳng có được một đồng doanh thu nào vì không đủ năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng và họ sẽ bỏ đi. Ở đây tôi hoàn toàn không có ý phân biệt kẻ giàu người nghèo mà chỉ đơn thuần phân tích về nhóm khách hàng mục tiêu đối với mỗi loại hình tổ chức.
2/ Thực tiễn bệnh viện Việt Nam: Lấy bệnh viện Phụ Sản Trung ương để làm ví dụ. Đây là bệnh viện đầu ngành với quy mô lớn & nổi tiếng vì quá tải, việc nằm 3-4 người cùng lúc trên một giường bệnh là chuyện thường ngày tại đây. Hãy thử phân tích: bệnh viện tuyến cuối cùng của chuyên ngành phụ sản này thực hiện bao nhiêu ca đỡ đẻ thường, bao nhiêu ca khám bệnh phụ khoa thông thường trên tổng số các ca khám, chữa bệnh & đẻ tại đây. Tôi không có con số chính xác nhưng > 50% là điều tôi khẳng định. Việc thực hiện dịch vụ không đúng với tầm vóc của bệnh viện sẽ dẫn đến hệ quả là: Quá tải. Đây lại là nguyên nhân của hàng loạt các vấn đề: chất lượng dịch vụ không đảm bảo làm uy tín bệnh viện giảm sút, người bệnh phải chịu thiệt thòi rất nhiều về điều kiện chăm sóc tại bệnh viện, bệnh viện phải tăng đầu tư mở rộng quy mô & nhân lực trong điều kiện ngân sách hạn chế, nhân viên phải làm việc quá sức giảm hiệu quả về lâu dài.v.v.. Đó là về khía cạnh quản lý. Còn về tài chính thì sao? Quá tải bệnh nhân thông thường không thể mang lại doanh thu đủ bù đắp chi phí cho một bệnh viện tuyến cuối như vậy. Cuối cùng, xét về mặt xã hội, việc thu hút những bệnh nhân thông thường về một bệnh viện trung ương đang quá tải trong khi các cơ sở tuyến dưới được trang bị đầy đủ lại không hoạt động đủ công suất thiết kế sẽ là một lãng phí lớn các nguồn lực xã hội.

Read More

ỨNG DỤNG MARKETING-MIX TRONG MARKETING BỆNH VIỆN

Các marketer đều đã biết đến marketing-mix (hay còn gọi là tổ hợp marketing) gồm 4P (4 chữ cái đầu trong tiếng Anh của Product-Price-Place-Promotion) và rồi những năm gần đây nhiều tác giả còn bổ sung thêm một số P khác nữa theo quan điểm mỗi người và tùy theo mỗi lĩnh vực marketing chuyên ngành.

P1 - Sản phẩm: là dịch vụ khám chữa bệnh & các dịch vụ khác (tư vấn, phòng bệnh..) của bệnh viện. Khi đề cập đến P này bệnh viện phải xác định câu trả lời cho các câu hỏi sau:
- Dịch vụ chính - phụ của bệnh viện là gì?
- Đối tượng mà bệnh viện muốn cung cấp dịch vụ của mình là ai? (Thị trường mục tiêu, phân khúc thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu)
- Bệnh viện muốn dịch vụ của mình "nằm ở vị trí nào" trong tâm trí khách hàng mục tiêu? (Định vị sản phẩm)
Nói tóm tắt là phải trả lời câu hỏi: Cung cấp cái gì, cho ai & ở mức nào?

P2 - Giá: đây là chính sách khá quan trọng trong cạnh tranh, tuy nhiên nếu xét theo khía cạnh nhà quản lý để so sánh với hàng hóa thông thường thì chính sách giá trong marketing y tế không quan trọng bằng (vì tính chất không đồng nhất của dịch vụ y tế: khó có thể so sánh chất lượng khám bệnh của bv A bằng bao nhiêu % so với bv B để so sánh tương quan về giá). Nhưng xét theo quan điểm của nhà xã hội học thì tác động của nó đến xã hội lại thực sự lớn, vì thế mà các chính phủ luôn phải quan tâm tác động điều chỉnh để đảm bảo tính hợp lý với từng xã hội.
Bệnh viện phải trả lời câu hỏi: Áp dụng giá thế nào cho dịch vụ để đảm bảo tính hiệu quả (cạnh tranh, doanh thu, thu hồi vốn đầu tư, lợi nhuận...) mà vẫn đảm bảo tính xã hội & nhân đạo.

P3 - Phân phối: dùng từ này thực sự không phù hợp nhưng tôi vẫn dùng để người đọc không thấy khác lạ so với 4P đã được biết đến. Cách hiểu phù hợp với marketing bệnh viện theo tôi là: kênh tiếp cận và cung cấp dịch vụ bệnh viện tới khách hàng mục tiêu.
Bệnh viện phải trả lời câu hỏi: Làm thế nào để cung cấp dịch đến khách hàng mục tiêu một cách thuận lợi nhấtcho khách hàng & hiệu quả nhất cho bệnh viện?

P4 - Xúc tiến: đây cũng là một từ tối nghĩa với marketing bệnh viện. Hãy hiểu đây là tập hợp các phương pháp nhằm:
- Tăng tính nhận diện của bệnh viện đối với khách hàng mục tiêu.
- Xây dựng hình ảnh bệnh viện trong tâm trí khách hàng theo mục tiêu định vị của bệnh viện
- Khuyến khích khách hàng lựa chọn bệnh viện mình khi có nhu cầu sức khỏe.
- Tác động đến hành vi sử dụng dịch vụ của bệnh viện để đạt hiệu quả hoạt động tối ưu.
Và rất nhiều mục tiêu khác nữa.

Các P khác: Quy trình (Process), Nhân lực (People ), Chính trị (Politics), Minh chứng thực tế (Physical evidence)... tùy theo mỗi quan điểm. Theo tôi, đó chỉ mang tính nhấn mạnh để các nhà quản trị marketing lưu ý đến những nhóm vấn đề quan trọng trong quá trình tác nghiệp mà thôi. Bởi vì các yếu tố như nhân lực, quá trình, chính trị... đều xuất hiện và có vai trò nhất định trong tất cả 4P cổ điển của marketing-mix chứ không hề tách rời.

Read More

DỊCH VỤ CỦA BỆNH VIỆN (P1)

Theo cá nhân tôi, trình tự các P trong marketing-mix ngoài việc liên quan đến trình tự thiết lập các nhóm hoạt động còn thể hiện mức độ quan trọng của nhóm hoạt động đó đối với hoạt động marketing chung. Và nếu theo quan điểm này thì Sản phẩm là nhóm cần được ưu tiên nhất vì mức độ quan trọng của nó.

Không nghi ngờ gì, sản phẩm mà một bệnh viện (hay một cơ sở y tế) cung cấp cho khách hàng chính là dịch vụ y tế nhưng khái niệm này cần được hiểu theo nghĩa đầy đủ của "dịch vụ". Đối với bệnh viện nói chung, dịch vụ có thể bao gồm 3 nhóm chính là dịch vụ cơ bản (hay dịch vụ cốt lõi), dịch vụ phụ trợ (hay dịch vụ bao quanh) và dịch vụ dự phòng. Tuy nhiên trong bài này tôi chỉ đề cập đến 2 nhóm đầu vì dịch vụ dự phòng không đặc trưng cho đa số các bệnh viện nhất là bệnh viện tư nhân đang hoạt động tại Việt Nam (trong tầm khảo sát và đánh giá của tôi).

Dịch vụ cơ bản của bệnh viện bao gồm khám, chữa bệnh, tầm soát bệnh, quản lý sức khỏe... Nhóm dịch vụ này được bệnh viện tập trung mọi nguồn lực có được để tối ưu hóa và được coi là lợi thế cạnh tranh khi thấy mình có được các nguồn lực tốt hơn nơi khác, ví dụ như có các chuyên gia cấp cao, có trang thiết bị máy móc tiên tiến, có sự hỗ trợ khoa học công nghệ từ nước ngoài... và không ít các giám đốc bệnh viện như thế đã cho rằng "chúng tôi cung cấp dịch vụ có chất lượng cao hay cao hơn nơi khác" và "bác sĩ giỏi + thiết bị hiện đại = chất lượng dịch vụ cao và người bệnh còn mong gì hơn thế?"

Thực tế, người bệnh vẫn mong hơn thế. Tôi nhớ có câu "không có bệnh mà chỉ có người bệnh" và định nghĩa về Sức khỏe của WHO "là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội". Vậy người bệnh còn mong được thoải mái về tinh thần và được tôn trọng (yếu tố xã hội) khi họ sử dụng dịch vụ của bệnh viện; dịch vụ phụ trợ của bệnh viện liên quan mật thiết đến khía cạnh này.

Chưa có một thống kê nào nhưng nhiều marketer ước lượng một tỷ lệ 70-30, theo đó chi phí để tạo ra dịch vụ chính chiếm 70% tổng chi phí và dịch vụ phụ trợ chiếm 30% (theo tôi, với dịch vụ y tế nước ta hiện nay tỷ lệ này phải là 80-20 và thậm chí là 90-10) nhưng chính dịch vụ phụ trợ lại đóng vai trò chính trong vai trò tạo ra "sự khác biệt" của dịch vụ giữa các cơ sở khác nhau - mà không một marketer nào không muốn tạo ra sự khác biệt tích cực cho dịch vụ của mình.

Như vậy không có nghĩa là giảm thiểu chi phí cho dịch vụ chính mà là cần phân bổ sự ưu tiên các nguồn lực cho 2 nhóm dịch vụ này để có thể cung cấp dịch vụ chất lượng toàn diện nhất có thể.

Read More

QUẢN LÝ DỊCH VỤ BỆNH VIỆN (P1): Quản lý danh mục dịch vụ

Quản lý danh mục dịch vụ chính của bệnh viện.
Khi hỏi các giám đốc bệnh viện về công tác quản lý dịch vụ của bệnh viện mình, hầu hết họ có thể liệt kê ra những dịch vụ mà bệnh viện của mình đang cung cấp vì đa số họ là các bác sĩ. Tuy nhiên khi hỏi chi tiết hơn về dịch vụ bệnh viện như: nhóm dịch vụ có lợi thế cạnh tranh, nhóm dịch vụ có nhu cầu lớn, nhóm dịch vụ có hiệu quả kinh tế cao, nhóm dịch vụ có lợi thế truyền thông, nhóm dịch vụ có tính khác biệt cao hay kỹ thuật vượt trội... thì chỉ có một số ít có thể trả lời nhưng không thực sự đầy đủ.
Với các câu hỏi tương tự như vậy, các cán bộ phụ trách marketing (của một số bệnh viện có bộ phận này) thậm chí còn trả lời kém hơn hẳn về chi tiết so với giám đốc của họ.
Vậy quản lý dịch vụ bệnh viện phải như thế nào xét theo cả khía cạnh quản lý chung và marketing bệnh viện?
1/ Quản lý dịch vụ theo hình thức hành chính: danh mục các dịch vụ theo khoa & chuyên khoa. Đây là mức cơ bản nhất và thực tế các nhà quản lý bệnh viện đang thực hiện được.
2/ Quản lý dịch vụ 2D (hay quản lý dạng ma trận - matrix): các dịch vụ/nhóm dịch vụ được định kỳ đánh giá trên bảng ma trận 2 chiều theo các tiêu chí khác nhau như lợi thế cạnh tranh, hiệu quả cung cấp/kinh tế, nhu cầu lớn, kỹ thuật dẫn đầu...
3/ Quản lý dịch vụ 3D: hãy hình dung tổng thể dịch vụ của bệnh viện như một khối đa diện nhiều góc đỉnh mà mỗi đỉnh là một dịch vụ/nhóm dịch vụ tiêu biểu nhất cho một tiêu chí như đã đề cập ở trên; mô tả khác đi là giống như một quả cầu gai với các gai là các dịch vụ mũi nhọn tương ứng với một tiêu chí.
Quản lý dịch vụ bệnh viện phức tạp như vậy để làm gì? Có ích gì cho nhà quản lý cũng như các marketer?
Tôi xin lấy một hình ảnh so sánh: một người lính biệt kích chỉ có thể mang theo một số lượng vũ khí nhất định khi thực hiện nhiệm vụ (không thể mang cả một kho vũ khí theo) và anh ta phải biết được có bao nhiêu vũ khí, công dụng của chúng ra sao, vũ khí đó để ở đâu và dùng thế nào hiệu quả nhất, dùng khi nào phù hợp nhất... Nếu một bệnh viện trong môi trường cạnh tranh (xin nhớ là bệnh viện không chỉ cạnh tranh với nhau như trong kinh doanh thông thường, bệnh viện phải cạnh tranh với bệnh tật vì nhiệm vụ của bệnh viện là chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng), thì bệnh viện phải được tối ưu hóa giống như người lính biệt kích đó: bệnh viện cần quản lý "vũ khí - dịch vụ y tế" của mình tối ưu như thế mới có thể tối ưu hóa hoạt động chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng -  mong muốn của mọi bệnh viện bất kể là vì mục đích kinh doanh, xã hội hay từ thiện, tôn giáo. Và chỉ có quản lý tốt dịch vụ như trên bệnh viện mới có thể:
1/ Tối ưu hóa danh mục dịch vụ: loại bỏ những dịch vụ không còn phù hợp với nhu cầu của cộng đồng & mục tiêu của bệnh viện, bổ sung dịch vụ mới theo nhu cầu & năng lực của bệnh viện;
2/ Sử dụng linh hoạt các dịch vụ cho những hoạt động marketing cần thiết nhằm đạt các mục tiêu cho từng giai đoạn: khi cần đề cao tính dẫn đầu thì nhóm dịch vụ có kỹ thuật cao được đẩy mạnh thực hiện & truyền thông, khi cần tăng cao năng lực phục vụ thì nhóm có nhu cầu cao được ưu tiên, khi cần tối ưu hóa hiệu quả thì nhóm hiệu quả được thúc đẩy... Nói tóm lại bệnh viện sẽ có các "vũ khí" phù hợp khi cần thiết trong trận chiến của mình.

Read More

QUẢN LÝ DỊCH VỤ BỆNH VIỆN (P1): Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ cần được hiểu là tổng thể của cả chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng trong khi thực tế là các nhà quản lý bệnh viện tại Việt Nam thường chỉ nghĩ đến chất lượng kỹ thuật khi đề cập đến khái niệm này.
Chất lượng kỹ thuật được hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là chất lượng khám của thầy thuốc, chất lượng xét nghiệm, chất lượng chẩn đoán hình ảnh, chất lượng can thiệp điều trị (đơn thuốc hoặc phẫu thuật, trị liệu...). Khách hàng không thể dễ dàng cảm nhận, đánh giá và so sánh được chất lượng kỹ thuật khi tiếp cận sử dụng dịch vụ tại các bệnh viện mà thường căn cứ vào các thông tin thu nhận được và thực tế sử dụng dịch vụ bệnh viện nhiều lần. Đây là tình trạng "thông tin bất đối xứng" được đề cập trong kinh tế y tế: bệnh viện biết rất rõ mình đang cung cấp dịch vụ có chất lượng thế nào trong khi khách hàng không biết hoặc biết không đầy đủ; kết quả là chất lượng kỹ thuật phụ thuộc vào các quy định về chuyên môn của ngành + đạo đức nghề nghiệp của bệnh viện, đạo đức kinh doanh của nhà quản lý.
Nhưng câu chuyện sẽ khác rất nhiều ở chất lượng chức năng: khách hàng có thể cảm nhận và đánh giá ngay về chất lượng chức năng khi tiếp cận sử dụng dịch vụ tại bệnh viện. Nếu coi chất lượng kỹ thuật là các món ăn trên một bàn tiệc thì chất lượng chức năng chính là việc trình bày các món ăn đó và cách thức (thái độ & kỹ thuật) phục vụ các món ăn đó. Chất lượng chức năng của dịch vụ bệnh viện thể hiện ở thái độ của nhân viên (bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, lễ tân, bảo vệ, tạp vụ), ở việc bố trí các khoa phòng hợp lý và phân luồng bệnh nhân khoa học, ở thời gian chờ đợi của khách hàng khi thực hiện các khâu dịch vụ, ở sự thuận tiện trong các thủ tục hành chính....
Vậy mối tương tác của 2 loại chất lượng này là gì?
Chất lượng kỹ thuật tốt + chất lượng chức năng tốt = sự hoàn thiện mà các nhà quản lý đều mong đạt tới.
Chất lượng kỹ thuật không tốt + chất lượng chức năng tốt = bệnh viện đang làm hài lòng khách hàng trong ngắn hạn nhưng nếu không có sự cải thiện chất lượng kỹ thuật thì khó có được tương lai phát triển bền vững. Sớm hay muộn thì khách hàng cũng nhận thấy bệnh viện không thực sự giải quyết được các vấn đề về sức khỏe của họ và sẽ tìm kiếm cơ sở khác.
Chất lượng kỹ thuật tốt + chất lượng chức năng không tốt = bệnh viện đang "lãng phí" các nguồn lực của mình. Bệnh viện đang làm nhiều khách hàng không hài lòng và làm giảm số lượng khách hàng của mình chỉ vì những yếu tố nhỏ, nếu các nhà quản lý bệnh viện lưu tâm thì có thể cải thiện tốt mà không tốn quá nhiều các nguồn lực. Các dịch vụ có chất lượng kỹ thuật tốt mà không được đông đảo khách hàng quan tâm sử dụng khi có nhu cầu (chỉ vì không hài lòng với chất lượng chức năng) sẽ là sự lãng phí lớn gây thiệt hại cho cả bệnh viện, khách hàng và xã hội.
Các nhà quản lý bệnh viện, xin hãy tập trung cho chất lượng kỹ thuật và lưu tâm cần thiết cho chất lượng chức năng vì lợi ích bền vững của bệnh viện, khách hàng và xã hội.

Read More

CHẤT LƯỢNG CHỨC NĂNG KÉM: Lỗi "không quan tâm đến khách hàng" của nhà quản lý

Mới viết xong bài về chất lượng chức năng thì tôi được chứng kiến ngay mối quan hệ nhân quả của vấn đề này:

1/ Đi khám bệnh ở một bệnh viện đang phát triển mạnh mẽ tại Hà Nội, 8g30 sáng thứ 2, sảnh chính của bệnh viện rất đông bệnh nhân đang đến đăng ký khám và nộp tiền dịch vụ. Khu vực đón tiếp & thu ngân của bệnh viện được thiết kế rất rộng với hơn 10 cửa giao dịch nhưng đông nghẹt bệnh nhân, lẫn trong hàng người tôi nghe những câu than vãn: "vòng đi vòng lại đóng tiền mấy lần", "cứ như ma trận ấy, cửa này bảo sang cửa kia"...
Bản thân tôi may nhờ có bạn làm trong bệnh viện nên đến thẳng phòng khám của cậu ấy, chờ 1 phút để ghi giấy xét nghiệm rồi quay ra đóng tiền (nghĩa là bỏ qua bước chờ đăng ký khám, nộp tiền khám). Đến đúng cửa thu tiền xét nghiệm & chẩn đoán hình ảnh xếp hàng chờ đến lượt mình, sau khi được nhập dữ liệu vào máy cô nhân viên nói "anh sang cửa số .... để nộp tiền". Lách ra khỏi hàng người, tìm cửa đúng số như yêu cầu, tôi lại tiếp tục xếp hàng để nộp tiền. Như vậy, nếu là một khách hàng bình thường thì số lượt xếp hàng tối thiểu tại khu vực đón tiếp - thu ngân là 4 lần (xếp hàng đăng ký khám - xếp hàng nộp tiền khám - xếp hàng làm thủ tục xét nghiệm & chẩn đoán hình ảnh - xếp hàng nộp tiền xét nghiệm), tiếp nữa là xếp hàng chờ khám, xếp hàng chờ xét nghiệm, xếp hàng chờ chẩn đoán hình ảnh, xếp hàng chờ kết quả xét nghiệm, xếp hàng chờ khám lại khi có đủ kết quả cận lâm sàng... Giống hình ảnh của 30 năm trước: xếp hàng mua theo tem phiếu.

2/ Tư vấn cho 1 bệnh viện, một cán bộ quản lý đề xuất: "em muốn tách bộ phận lễ tân ra xa thu ngân để có thể dễ kiểm soát hơn, hạn chế khả năng các em thông đồng với nhau có những hành vi gian dối..."

Các nhà quản lý như ở 2 ví dụ trên đều đã không quan tâm đến khách hàng xem họ sẽ gặp khó khăn gì khi sử dụng dịch vụ mà chỉ nghĩ đến làm sao quản lý cho thuận lợi nhất cho bệnh viện. Hãy nghĩ đến khách hàng và thử trải nghiệm thực tế như khách hàng, nhà quản lý sẽ có cơ hội cải thiện chất lượng dịch vụ chức năng của mình.

Read More